Goed functioneren begint bij goed selecteren, maar hoever reikt de menselijke deskundigheid op het gebied van selectie? Een voorbeeld dat u misschien bekend in de oren klinkt; u heeft een vacature voor een nieuwe sales consultant in te vullen. Uit de aanmeldingen kiest u de kandidaat met een uitstekend CV, in de gesprekken die volgen lijkt de klik goed te zijn en de kandidaat presenteert zichzelf uitstekend. Helemaal zeker weten doet u het nooit bij de verkopers met hun vlotte babbel, maar u ziet geen reden om de vriendelijke, spontane en intelligent ogende jongeman geen kans te gunnen. Van uw collega’s binnen de organisatie hoort u later echter terug dat de nieuwe werknemer toch niet brengt wat er van verwacht werd. De goede indruk die de werknemer in de sollicitatieprocedure achterliet ten spijt, op verkoopgebied presteert hij zeer zwak. Een verkeerde selectiebeslissing is voor zowel werkgever als werknemer onprettig en kost een organisatie al snel € 15.000,- tot
€ 20.000,-. Er is een aantal valkuilen waarin we als mens geneigd zijn te trappen wanneer we ons laten leiden door ons onderbuikgevoel.
1. Het risico om een zogenaamde ‘kat in de zak’ te kopen ligt op de loer
Een sollicitant die zichzelf goed verkoopt, is niet altijd degene die uw organisatie het best vertegenwoordigt. Wanneer iemand zich bij u meldt met een uitmuntend CV en zich in het sollicitatiegesprek goed presenteert, lijkt de eerste slag al door de sollicitant te zijn gewonnen. Het zijn deze kandidaten die, mede door hun uitstekende contactvaardigheden, zichzelf neer weten te zetten als de ideale kandidaat voor de functie. Het is juist bij deze categorie ontzettend lastig om boven water te krijgen of de kandidaat daadwerkelijk over de competenties beschikt om de functie tot een succes te maken. Het risico om de zogenaamde ‘kat in de zak’ te kopen ligt op de loer.
2. Het onterecht afwijzen van een geschikte kandidaat kan vooral een aderlating voor de organisatie zijn
Naast het risico op ‘mis-hires’, bestaat ook altijd de kans dat u succesvolle kandidaten de deur wijst. Niet omdat het schort aan uw deskundigheid als selecteur, maar omdat het vastgestelde profiel van de ideale kandidaat niet altijd overeen komt met de beoordelingscriteria die daadwerkelijk relevant zijn voor succes in de vacante functie. Uit onderzoek van S. Martin, gepubliceerd in Harvard Business Review, bleek dat de absolute topverkopers over heel andere eigenschappen beschikten dan men in eerste instantie bij een verkoper zou verwachten. Daarnaast kan een kandidaat over alle vereiste kwaliteiten beschikken, maar kan dit in de selectiegesprekken niet helemaal goed tot uiting komen. Zenuwen, gebrek aan persoonlijke klik of minder sterk ontwikkelde communicatieve vaardigheden kunnen de kandidaat parten spelen. Dit hoeven echter geen indicaties te zijn dat de sollicitant inderdaad niet over de benodigde kwaliteiten beschikt. Het onterecht afwijzen van geschikte kandidaten kan vooral een aderlating voor uw organisatie zijn, als het moeilijk is om personeel met de geschikte kwaliteiten aan u te binden. Recente gegevens van het CBS toonden aan dat dit, ondanks de crisis, nog steeds voor veel organisaties het geval is.
3. Het opleidingsniveau staat niet altijd gelijk aan het denkniveau
Een van de belangrijkste voorspellers van werksucces is het werk- en denkniveau van de sollicitant. Daarbij geldt de vuistregel hoe ‘hoger’ de functie, hoe groter de voorspellende waarde van het intelligentieniveau voor succes. Bedenkt u zelf maar, een succesvol salesman heeft een bepaald intelligentieniveau nodig om de verschillende situaties goed in kunnen schatten om hier adequaat op te kunnen anticiperen. Uit een overzichtsstudie van de psychologen Schmidt en Hunter bleek dat een algemene intelligentietest meer voorspellende waarde heeft voor werksucces dan welke andere methode ook. Afname van een intelligentie test voorkomt ook meteen dat u in een veelvoorkomende valkuil trapt; het verwarren van opleidingsniveau met intelligentie. Al te vaak wordt er vanuit gegaan dat het opleidingsniveau van een kandidaat gelijk staat aan het denkniveau. Binnen een populatie afgestudeerden van hetzelfde opleidingsniveau kunnen echter grote verschillen bestaan in intelligentie. Bewijs werd geleverd door hetzelfde onderzoek van Schmidt en Hunter. De correlatie tussen intelligentie en werkprestaties is gemiddeld 0.51; ruim twee keer zo hoog als de correlatie tussen opleiding en werkprestaties.
4. Een kandidaat kan in werkelijkheid iets anders willen dan hij zegt
Naast het ‘kunnen’ van de kandidaat, is ook het ‘willen’ een belangrijke bepaler voor succes in de functie. Dus binnen de selectieprocedure wilt u niet alleen een beeld van de competenties krijgen, maar ook van de drijfveren van de sollicitant. Drijfveren geven weer wat iemand wil bereiken, wat hem beweegt. Dit bepaalt mede het gedrag dat diegene in de praktijk laat zien. Iemand wiens intrinsieke drijfveren goed bij de functie passen, vervult die functie met meer plezier en effectiviteit dan iemand die diep van binnen eigenlijk wat anders wil. Crux in het inzichtelijk krijgen van datgene wat iemand drijft in een werksituatie is dat een sollicitant dit ook niet altijd voor zichzelf helder heeft. Een kandidaat kan met veel overtuiging aangeven wat hij denkt te willen, terwijl dit aanzienlijk kan verschillen van wat hij daadwerkelijk wil. Een gevalideerd en kwalitatief goede drijfverentest kan zowel voor u als selecteur, als ook voor de kandidaat, duidelijk krijgen wat de belangrijkste drijfveren van de sollicitant zijn.
Meten is weten
Het inzetten van online assessments kan in dit geval dienen als check op uw eigen referentiekader. De deskundigheid van u als HR-professional wordt op deze manier aangevuld met objectieve informatie over wat deze kandidaat in aanleg goed en minder goed kan. Een ander uitgesproken voordeel is dat de selectiespecialist beter beslagen ten ijs komt in het contact met kandidaten en medewerkers. De ervaringsdeskundigheid van de HR-professional wordt aangevuld met een uniforme meetlat waarlangs kandidaten vergeleken kunnen worden. Beslissingen in het selectieproces worden daardoor minder afhankelijk van het referentiekader van de individuele selecteur. Het aannamebeleid wordt eenduidiger en schept ook naar kandidaten toe meer duidelijkheid.
Door vroegtijdig het talent van sollicitanten en later medewerkers te ontdekken en optimaal te benutten, presteren uw mensen beter. Bovendien; als u er op deze manier in slaagt om (potentiële) toppers snel te herkennen, in te lijven en vervolgens aan u te binden, dan wint u een slag op andere marktspelers.
Inge Vriese
